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大银行的转型困境:同质化方向及执行层面的难落地

2017-06-28

  这几日,几家互金巨头和几家大型银行相继签署合作协议,在市场中赚足了眼球,有人甚至戏称金融行业步入“美苏争霸”的新阶段,好不热闹。不过,各行各业,传统巨头的转型向来不易,成功者寥寥。

  就商业银行而言,在行业周期的下行阶段发力转型,决策层固然有强烈的紧迫性,但似乎未找到明确的方向,而执行层则面临增长压力和人才流出的双重难题,一时也无暇顾及转型。转型不易,开放合作,似乎便成了不得已的选择。

  转型的终点在哪里?

  在行业下行周期和新金融业态蓬勃发展的双重影响之下,对传统银行而言,转型是实现可持续增长唯一正确的选择,但转型的方向是什么?终点又在哪里?似乎没人能讲得确凿无疑。方向不明,转型就先失败了一半。

  就目前来看,大银行的转型方向大致是“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”,几乎每一点都对应一到几个部门;对于中型银行而言,去掉“走出去”;对于小型银行而言,再去掉“综合经营”。

  大体上看,除了规模的不同,转型方向仍然是趋同的,可见,既便每家银行都能转型成功,结果依旧是同质化的。

  问题来了,引致同质化的转型方向真的对吗?

  没错,一直以来,银行的经营都没有摆脱同质化,但大家都能和平共处,不过,步入移动互联网和科技驱动的新时期,基于同质化的和平共处恐怕不行了,根本的原因在于线上APP代替线下物理网点成为战斗的一线。

  战斗力再强悍的网点都存在天然的物理边界,而再小的APP在互联网上都是无界的,竞争从有界到无界,同质化便没有存在的空间。

  所以,如果转型的结果带来的是同质化,那么转型的方向便是错的。什么才是正确的方向?基于自身禀赋,每家都有不同,才是理想的状态。但实际上,金融产品就那么几种,要充分做到差异化不容易,尤其是数千家机构的差异化,几乎不可能。

  既然未来的市场容不下同质化,数千家机构又不可避免要陷入同质化,也意味着未来的市场容不下数千家机构。并购重组,恐怕会成为未来行业发展的必经阶段。

  对于业内大多数中小型银行而言,若找不到差异化方向,可能或迟或早都会成为被并购的对象;而对于大中型的银行巨头而言,唯有转型一条路可走。

  但是,为转型找到方向谈何容易。2016年9月,美国《连线》杂志曾发表文章评价科技巨头的转型之难,重要的一点便是方向问题:

  “戴尔、EMC、惠普和英特尔近些年学到的教训就是,硬件公司变成软件公司并非易事。但事实上,软件领域的公司也犯了类似的错误。谷歌和微软学到的教训就是,软件公司变成硬件公司并非易事。近几年,谷歌收购了手机厂商摩托罗拉移动,但没过多久就将它转手给了联想。微软则在减记收购回来的诺基亚手机资产。”

  未来已来,只是尚未流行。大中型银行转型的方向在哪里?肯定是上述“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”中的一种,具体是哪一种或哪几种的组合,各家银行各有不同。

  当然,有一点可以肯定,如果把上述所有方向都当做转型的目标,大而全,不聚焦,约等于没有目标,是不可能成功的。

  从目标到落地:执行层面的障碍

  既便选择了正确的方向,执行层面也会面临落地的难题。对银行而言,促转型的同时还要稳增长,在决策层,二者同等重要,不能偏废;在执行层,转型很重要,但增长更重要。究其原因,决策层关注中长期可持续发展,关注发展潜力,而执行层更关注短期绩效,关注考核指标的完成度。

  那么转型能否纳入考核指标体系呢?可以,但权重不能太高。一方面,在短期内,现有业务和旧模式才是增长的源泉,在竞争激烈的市场环境下,对于现有业务,一刻也不能放松;另一方面,赋予新模式过高的考核权重,往往欲速不达,基本会诱发花样繁多的指标造假,反而打击了踏实发展新业务的分支机构的积极性。

 

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