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广发银行外部研发资源管理实践

2017-02-10

  在当前金融创新和互联网金融的大环境下,传统商业银行所面临的挑战是多方面的,并且随着市场变换挑战趋于严峻,科技部门需要应对越来越多业务部门提出的产品需求,而科技研发资源往往得不到充分的满足。为迅速实现业务创新、提升客户体验、缩短产品研发周期、降低投入成本,传统商业银行逐渐大量使用外部研发资源,以解决所面临的需求和问题。但是,在外部研发资源的使用中,无论是使用方还是提供方都面临一系列困难和挑战,如外部资源使用方式和范围问题、工作质量评价问题、组织效能评估问题、外部研发资源定价问题,以及随着国家对信息安全的关注,主管部门对外包监管的政策性要求等。这些问题解决得好与坏将深刻影响商业银行在当前激烈的竞争环境下的生存与发展。广发银行开发中心(以下简称“中心”)通过近几年的实践,逐渐探索出一条具有自身特色的外部研发资源管理体系,获得了不少同行及外部资源服务提供商的认可。

  一、外部资源使用方式与范围

  中心定位于承担全行所有业务应用系统的研发工作,中心成立于2011年年末,目前共有员工1500余人,其中,行内正式员工230人,外部研发资源约1300余人。由于中心的正式员工数量较少,因此,在应用研发领域对外部研发资源的使用比较广泛,但总体遵循“自主可控”的基本原则。

  1.外部研发资源的使用范围

  广发银行外部研发资源的使用范围主要包括:一是补充研发人员数量上的不足;二是补充现有人员技能上的不足,如新技术引入时研发人员不掌握关键核心技术等;三是特殊领域的应用系统建设需要直接引入新产品,如各类风险计量、金融市场交易等专业性较强领域。

  2.外部研发资源的使用方向

  广发银行外部研发资源的使用方向主要有两个:一是研发领域,二是测试领域。研发领域按照不同的研发方向又进一步细分为交易事务类、互联网金融类、BI类等。

  3.开发模式

  广发银行在开发模式上也大致分为两类:一是对于面向客户服务、涉及账务处理的几十个重要信息系统如银行核心系统、信用卡系统、网上银行等,采取嵌入式编码合作方式,即由行员负责系统的技术管理和项目管理工作,由外包人员负责具体编码和测试执行等工作;二是对于产品成熟度高、专业化程度高的应用系统,如资金业务系统、综合理财系统、现金管理系统等,采取系统设计外包和嵌入式编码外包相结合的方式,即由外部资源提供商负责系统的设计和开发工作,行方负责项目管理工作,开发过程中安排人员逐步掌握关键环节的设计技能。

  二、供应商选择与评价

  2012年,为解决对供应商的评判指标只有合同履约、服务态度、人员技能等主观的评价,无法客观、公平地度量供应商的服务情况的问题,广发银行着手建立了供应商管理办法,对供应商考察、调研及POC、入库、考核、后评价等进行了详细的规定。

  1.供应商选择

  广发银行制定了严格的供应商考察流程。首先考察供应商在广发银行参照对象的股份制商业银行以及四大行是否有成功实施案例。其次根据需要安排POC测试,这既可以了解产品本身的功能与性能是否符合要求,也可观察供应商在测试期间的表现,特别是对业务理解程度、技术和支持能力等。最后严格按照供应商准入流程进行入库、公示,通过集中采购商务谈判最终确定实施供应商。

  在商务采购制度和流程方面,广发银行的做法主要包括:一是对于新系统新产品采购,至少推荐3家以上的供应商进行竞争性谈判,以降低采购成本,原则上不允许单一来源采购,如确实需要,应说明理由,并由需求部门签报行领导审批。二是对于已经建成处于维护期的系统,通常采用单一来源方式采购原系统服务商的人力资源进行维护,以确保系统维护的稳定性;当原厂商无法提供应有的维护服务时,引入其他供应商接管服务工作。

  2.供应商评价

  从2012年开始,广发银行设计了一套指标体系来全面度量服务商的工作成效,除了服务态度、合同履约之外,重点关注研发质量和交付效率,每月进行一次考核,考核结果直接与合同结算挂钩,该考核体系有效发挥了指挥棒的作用。

  (1)研发质量方面。一是对交付质量进行度量评定,主要指标包括交付缺陷数量、缺陷密度等,对交付缺陷按照影响程度分不同的等级进行管理,缺陷等级不同,处罚程度也不同,A/B级重大缺陷,按数量扣罚。同时考核缺陷密度,规定每100人月的工作量不得超过90个缺陷,一旦超过扣罚合同金额10%,然后递增扣罚。为鼓励缺陷加快修复,增加了一个赦免条款,对于48小时内修复的缺陷免考核。此外,对冒烟测试质量也作出了严格规定,凡是冒烟测试通过率不足80%的,视同交付质量存在重大质量隐患,一次性扣罚合同金额的50%。二是对生产质量进行度量评定,主要指标包括各等级生产故障数量、故障密度等,生产故障按照故障级别进行处罚,三级以上重大故障扣罚全部合同金额,甚至终止合作,同时追究公司责任;同时考核故障密度,对超过每100人月2个以上故障的,扣罚10%合同结算金额,逐级递增。

  (2)研发效率方面。一是设计了一个实施周期合格率指标,规定每一类不同规模的需求要在多长时间内完成实施,如2人月规模要求在2周完成投产,10人月要求在2个月内投产,同时监控所有需求在这个时间要求内的完成合格情况;二是监督每份需求的实际投产情况是否符合业务部门的预期,并计算符合率。三是分析开发实际与期望匹配情况,找出没有满足业务部门要求的实施项目(虽然有时候业务部门要求并不一定合理)。四是进行单体产能监督,该指标不纳入考核指标,作为监督指标衡量每个工作人员的工作产能。这个指标有两个用途,第一横向比较,了解单个开发人员自身产能的变化情况;第二纵向比较,了解同类开发人员的产能情况。五是通过RTC来检测每个开发人员的代码行,通过检测可发现某段时间内某个团队中某个成员的代码行产出低,可分析原因并及时加以改善。

  3.供应商评价结果应用

  评价结果应用方面,一是与服务商合同结算金额挂钩,考核结果直接影响公司的结算金额,出现问题的要扣罚;二是年底进行服务商绩效排名,对于表现优异的服务商,行方给予优秀合作商的奖励;三是作为供应商参与行方其他项目的重要准入依据,第一档会适度扩大合作,第二档会保持合作,第三档会减少合作,第四档则会终止合作;四是与个人奖金分配和职级晋升直接挂钩,对于项目参与人员,考核结果直接影响月度和年度奖金分配以及个人职级晋升;五是公布考核结果,让每个服务商和外包人员都能看到自己的考核情况及排名。

  4.供应商沟通机制

  为了把中心的管理要求准确传递到外包公司高层负责人,使中心最关键的任务得到公司高层领导重视,我们从2013年开始建立了供应商季度会议制度,主要合作厂商都会派代表参加,每家三个人,包括公司高层负责人、现场团队技术负责人和项目经理。会议主要由行方对整个季度各供应商各项指标的执行情况进行点评,以系统为单位展现各个供应商在诸如重大故障、故障密度、缺陷密度、AB级缺陷等研发质量,诸如计划交付、实施周期、缺陷修复及时率、故障修复及时率等研发效率等方面的指标情况,并进行横向对比。行方点评后,会邀请每个供应商的负责人进行汇报和总结,提出改进措施和对行方的建议。季度会议制度得到了很多供应商的正面评价,一是实现了统一考核和公平公正对比;二是做到了合作双方信息互通;三是建立了供应商畅所欲言的平台。

  三、服务定价与合同管理

  1.服务定价

  服务定价包含两方面内容:产品本身的定价和人力服务的定价。关于产品本身的定价,采取向服务提供商背对背询价、与规模相当的同业比价的方式,在项目预算范围内确定大致的价格。关于人力服务定价,从开发管理的角度看,既希望价格有一定的吸引力,也必须从甲方的角度考虑投入成本。经过几年的不断探索,参照历史数据,结合当地市场总体行情,目前形成了五级五档的人力服务价格矩阵。

  在定价上,五级五档的标准由行方确定,单价在参考历年各供应商的合作单价,以及充分调研同业单价,并通过行里采购部门确定。因为不同领域的人员要求不同,单价标准根据以下类别制定:核心主机平台类、交易系统类、经营管理决策类(含数据分析类)、互联网应用类、测试人力资源类等。

  在定级上,每半年组织一次人员定级,由供应商申请,行方审查人员的工作经验、资历后进行审批,目前要求中级由主管审批,高级由分管总经理审批,专家由中心总经理审批。同时,对人员定级限定比例,目前高级专家的占比为10%左右,中级50%左右,初级40%~50%左右。比例限定有利于控制总体的支出费用和成本。

  此外,在工作量评估和结算方法上,我们采取了DELPHI专家评估和考勤工作量相结合的方法。一方面,所有需求在完成方案设计后,由架构办组织DELPHI评估,为避嫌公司方不作为评委,但可作为技术专家说明工作量组成,DELPHI的结果作为工作量的初算结果;另一方面,根据外包人员的指纹打卡情况记录考勤,将考勤结果与DELPHI结果进行比对。最终,根据两者的比对情况、合作公司的合作情况等进行综合判定,确定结算工作量。

  2.合同管理

  2014年以前,广发银行以供应商和系统为单位每年签订独立的商务合同,每份合同都有固定的金额和实施范围,这个模式涉及集采招标、合同签订等流程,往往在商务上就要花费3~4个月的周期。2014年以后,广发银行推出了框架协议的商务模式,即对于签订了框架协议的供应商,不约定合同金额,有需求任务及时实施,实施完毕再结算,一签两年,这样可以确保签订了框架协议的供应商在两年内不再进行商务谈判。对框架协议的签署,广发银行有着严格的要求,一方面,只有业务需求非常活跃、供应商年度评价优秀、合作的系统范围比较广的供应商才能签订;另一方面,凡是签订了框架协议的供应商,某种程度上也反映出行方对其服务能力和表现的认可。

  四、外部人力资源管理

  2013年初,中心在抓质量和提效率的时候,发现很多问题产生的根源在于外包人员流动率高、外包人员技能不足,同时也发现一些公司把广发银行当成人才培养基地。为此,广发银行着手建立外包人员管理办法,规定了外包人员增加申请、外包人员入场审核、外包人员试用期及转正、外包人员培训及上岗、外包人员工作作息、外包人员考核、外包人员评级、外包人员离场审核、外包人员黑名单、外包人员骨干人员名单制管理等一系列管理规定。

  1.人员入场退场管理

  所有外部人力资源要经过面试、笔试、试用期三个环节后方可入场工作。面试由项目组负责,主要观察入场人员言谈举止、思维逻辑性以及身体健康状况。笔试根据入场人员所从事的研发方向及其申报的等级(初级、中级、高级、专家),安排不同的试题进行考试,重点考察入场人员的基本技能是否符合要求。在通过前两关考核后,入场人员要进行为期三个月的试用,在试用期内,行方为入场人员提供专项技能培训,试用期后再进行考试,考试通过正式上岗;未通过则试用期延长3个月,还不通过的则予以退回。

  人员退场时,要求提前1个月提出申请,行方重点关注离职的原因,是否骨干人员,是否需要进一步挽留,对项目进展的影响,以及项目组采取的替代方案等,审批通过后,重点做好工作交接处理以及用户注销等信息安全管控工作。

  2.外部人员定级管理

  人员定级方面,广发银行目前是采取五级五档的级别,包括入门、初级、中级、高级、资深五级,以及各级之间的一~五的五个档次,级别与人员的工作经历和能力绑定。在此基础上,制定五级五档的单价标准,以有效避免不同供应商之间因为商务策略而引发单价差异。

  3.人员流动性管理

  外部人力资源流动率高是一个普遍性的问题,直接影响了银行产品研发质量和交付效率。广发银行经过深入分析,发现人员流动原因主要集中在待遇问题、职业

  规划问题、工作氛围问题等几方面。为此,提出了以下有针对性的管理措施。

  (1)加强入场人员技能培训,不仅包括专业技术技能,也包括业务知识培养,为员工提供不断学习和进步的机会。

  (2)实行骨干人员名单制管理,随时掌握骨干人员的变动情况,及时应对。

  (3)设置人员流动率监测指标,对于人员流动率超过15%的供应商,按人数进行处罚,骨干人员加倍处罚。

  (4)对于正式录用后不到一年就离职的人员,要求供应商为其交纳一定数额的人员培养费。

  (5)对于流动率过高的供应商,限制人员补充,甚至限制其新项目的参与,对供应商施加管理压力。

  (6)要求供应商领导层定期到现场慰问员工,关心现场员工的生活和工作情况,督促供应商做好后勤保障服务工作。

  (7)每年组织集体娱乐体育活动,丰富外包人员业余文化生活,提升员工的归属感和荣誉感。

  (8)对于一些表现优秀的外包人员,邀请其参加中心正式员工的活动,如头脑风暴、拓展活动等,特别优秀的,可申请转为正式行员,为外包人员打开上升通道。

  4.外部人员考核管理

  将外部人力资源的考核指标与中心的考核制度(含供应商的考核办法)统一起来,外包人员考核分数的70%与所负责系统KPI挂钩。中心每月计算考核结果,据此发放工资和奖金。中心一方面会把考核情况作为人员调级晋升的主要参考;另一方面希望建立外包人员积分制,鼓励外包人员争抢任务获得积分,凭借积分获得奖金和晋升机会。

  五、信息安全管理

  广发银行外部研发资源的开发工作全部采用驻场开发的模式,因此在信息安全管理上主要针对驻场情况进行管理。结合监管部门的要求,采取了管理制度和技术手段相结合的方法。办公终端安全方面,全部采取行方发放的工作电脑,电脑上的软件安装全部由行方管理员安装。封闭所有办公电脑的上网权限,封闭所有USB口和蓝牙口,确保办公电脑上的信息不外泄。网络安全方面,开发环境与生产环境隔离,开发环境的网络由中心统一管理,通过防火墙设置独立的访问权限,同时每台终端都安装了天询软件进行网络权限控制,采取最小授权原则。用户安全方面,只有通过入场审批后的人员才能分配办公桌面用户,各应用系统的用户需单独申请,申请通过后单独发放,不允许共用。办公场地安全方面,所有入场人员均需办理园区工牌,没有工牌无法通过园区保安及大楼轧机,也无法进入每个楼层的大门。数据封闭区管理方面,对于BI类项目等需要访问弱脱敏数据的,建立独立的数据封闭区,网络独立、设备独立,人员出入受控,且安装摄像头监控,规定封闭区不得带手机。源代码安全管理方面,所有源代码均保存在RTC上,由中心级配置管理员进行统一管理,而且源代码无法拷贝出行方办公终端。

  此外,中心还组建了专职的规范安全小组,定期对上述几项安全管理措施进行检查,包括组织自查、巡视检查和抽查等。同时,增加了现场管理内容,要求每家供应商安排一个协管员负责检查现场办公情况和协助开展综合事务(包括考勤、违规、后勤保障、培训、考试等),每周五召开协管员会议,一方面传达最新管理规定,另一方面听取协管员的意见,改善办公环境;不定期巡检各个团队的现场办公情况,并对巡视发现的问题进行通报,违规情况记录在案并纳入考核。

  六、取得的成效及存在的困惑

  总结上述各项管理措施以及取得的成效,我们认为广发银行开发中心外部研发资源管理具有两个显著特点。

  第一,从外包依赖向自主掌控转变。自主掌控的需求,一方面来源于近几年监管部门的规定,但更主要的是科技发展到一定阶段的必然要求。业务需求的旺盛、研发质量和效率的要求、新技术新产品的创新要求,都要求行方扎扎实实地把核心技术掌握在手里。为此,广发银行进行了一些探索:一是自主掌控商务合作模式。中心成立之初,每家外包厂商的合同模板不一样、人员单价不一样、合作模式也不一样,2012年,我们采取了统一的框架协议,约定统一的五级五档的人员级别,各合作供应商必须按照这一商务模式合作,解决了不同供应商间商务策略不同导致的服务差异问题。二是自主掌控需求和设计。受限于行员总量,我们无法向大型银行那样实现完全的自主开发,只能在一定领域强化行方的掌控,我们认为重点应“管头管尾”,“管头”指管住前期的需求分析和设计,把全局性、规范性问题解决好,再安排给外包厂商开发。“管尾”指把测试验收的环节管好,为此我们成立了独立的测试部门,由测试部门来检验程序质量。三是自主掌控研发流程和技术规范。制定了标准、严谨的研发流程和成体系、标准化、可执行的技术规范。

  第二,由分散管理向标准统一转变。一是制定了统一的供应商管理制度,包括人员制度、现场办公制度、行为守则等。二是建立了行方与供应商之间统一的考核制度。三是建立了行员与外包人员之间的统一管理机制。

  与此同时,在外部研发资源管理上,广发银行也存在一定困惑,如如何准确客观地评价每个外包人员的工作绩效,如何把行方制定的各项技术规范推广落实到各个具体项目的执行上,如何更好地解决提高自主掌控能力的要求与人力资源存在较大缺口的矛盾等问题。

 

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