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李海燕:商业银行的数字化转型之路

2017-05-11

  文\李海燕神州数码融信软件有限公司金融咨询总监央行观察专栏作家

  移动互联网给传统商业银行的经营模式带来了极大的冲击,现阶段,各种新技术裹挟着媒体不断推陈出新的“概念”、“名词”,借着资本的力量铺天盖地,以创新之名,掀起一波又一波热潮,搅动商业银行或激进、或观望、或无助的复杂心态,到目前为止,还没有实践出符合心理预期的创新效果。

  喧嚣的表象之下,我们来看一看商业银行面向数字化转型过程中,面临哪些障碍,以及如何采取有效措施,清除障碍,走向坦途。

  一、市场与客户

  1、服务界面日益模糊

  以智能手机的普及为标志,极大降低了普通民众参与金融的门槛和频率,但是,大量非专业用户发起的自助交易,带来传统银行在服务界面上的改变:界面必须适应用户习惯,而不是专业要求。银行的专业术语和服务内容,应该嵌入用户的操作场景,借助用户的使用过程,实现银行的服务目的。以直销银行App为例,单纯的直销银行App,很难吸引用户主动下载并注册信息,但是,如果把直销银行功能嵌入用户喜闻乐见的App中,当客户注册自己喜欢的App时,直销银行可以同步获得客户注册信息。这就是应用场景化需求在渠道设计中的有效实践例子。

  2、服务方式逐渐整合

  现阶段,消费金融热点初现,但是,银行在消费金融领域始终无力抗衡互联网企业,究其原因,是因为银行采取的方式对自己不利。银行的核心优势在于长期建立起来的专业信用,和领先的风险管理能力,这些优势对于单一个人客户来讲并不突出,但是,对于企业客户来说,则是举足轻重。因此,银行应该以企业/机构为单位,提供面向企业/机构,兼顾员工和家属,以及其他相关人员的一揽子金融服务,这样,不仅极大发挥了银行自身优势,而且快速提高个人客户获得能力和效率,更重要的是可以借助企业/机构与个人客户之间的紧密关系,提高客户信息质量,分散风险因素,强化风控结果。

  要实现这一目标,银行需要对现有业务分工和职责进行调整:对公、对私、小微、供应链等专业部门,负责根据特定客户设计产品、精确定价、持续优化客户对产品的比较和体验。电子银行/互联网金融部门作为营销部门,负责开拓客户、推销产品、市场调研、建立渠道合作关系。分行负责管理属地客户关系、客户营销、机构运营。

  如何获取大数据?

  大数据应该是在业务过程中自然沉淀的信息。购买的话,应该购买数据加工结果而不是数据本身,例如:征信报告。购买数据需要解决三个问题:

  1、购买频率。数据是流动资产,数据具有历史与现实关联性,阶段购买不能解决问题。

  2、购买方式。全量?还是,增量?

  3、是否能够有效识别购买数据的真实性。这里说的真实性,指数据本身可能存在极大误导,对于不掌握数据来源的银行来说,样本和范围对于结果的影响完全不能确定。

  获取大数据的最佳方式,是:通过合作共享数据信息;通过打通服务流程,实现数据信息在流动过程中的自然沉淀,清晰界定数据信息安全边界,彻底解决数据交换不能实时处理问题。

  二、产品与创新

  产品创新的核心是定价能力,并不是产品种类多少。产品定价能力受制于风险覆盖和运营水平。风险覆盖可以借助大数据技术得到有效提升,但前提是需要低成本获得高质量的数据信息,尤其是海量的客户行为数据信息,这一点,依靠银行自身能力无法实现,因为银行作为专业金融机构,其受访范围局限于专业领域,且人均访问频率较低。虽然银行依靠自身系统无法获取海量客户行为数据,但是,银行的特殊性在于,它可以通过其专业金融服务,为客户搭建平台,整合资源,帮助客户做大规模、提高盈利,从而获取数据资产,提供更加精准的差异化服务。

  未来,在互联网这样一个开放的体系中,任何产品种类和功能层面的创新,都很容易被复制和模仿。因此,客户黏着度和产品定价能力,才是银行产品创新领域的核心竞争力。

  产品定价能力的持续提升,将会倒逼客户体验管理、业务流程优化、风险控制方式、内部管理效率、运营体系精进、人员能力提高等一系列改革进入实质行动轨道。

  移动互联网时代,银行业务部门的转型压力和困难,远远大于技术部门。因此,只有首先解决业务部门面临的难题,才能理顺关系,借助新技术实现转型成功目标。

  现阶段,业务部门的难题在于:客户营销和产品设计不分,导致人员不给力;单一客户竞争饱和,服务内容对客户缺乏吸引力,难以突破;缺乏有效降低成本的手段和措施。

  支付、小额贷款等传统金融服务,已经实现了“脱媒”,蜕变成为基础服务。因此,银行作为专业金融机构,在这一类服务领域,已经没有优势可言,应该顺应发展趋势,通过合作共享机制,打通流程环节,着力提升客户体验,分享合作带来的大数据信息,借助新技术工具,为更高层次的专业金融服务提供支持。

  “十三五”时期,银行面向数字化转型的首要工作,是构建属于银行自己的“金融生态圈”。所谓生态圈,就是在某一领域形成闭环,从而可以全方位评估该体系内客户的真实状况,继而为金融服务提供准确的参考依据。

  现阶段,大多数银行的互联网金融实践,都带着鲜明的“电商”特色,客观上,这也是实践效果始终不明显的主要原因。因为,它不适合银行。银行的核心价值在于信用,银行生态圈应该以信用为背书,以服务为手段,以产品为依托,通过整合资源、专业咨询、金融产品、撮合交易、发布信息、技术支持、风险控制、政策引领,等等方式,指导、帮助、培育客户成长,通过支持客户做大、做强,来获得自身利益,实现“金融服务实体经济”的目标。

  构建银行生态圈,银行需要提供资源和平台,不需要直接冲到前台亲自操刀,跨界提供服务。例如:在菜市场,银行可以提供一个卖菜App,通过市场管理部门,让所有商户都使用它进行交易,每销售100公斤菜就奖励5公斤,但是,奖励不是来自银行,而是来自银行对于蔬菜供应链的资源整合所带来的价值贡献。

  银行应该搭建并运营“生态圈平台”,放开App。通过营销合作,将金融服务植入客户生态体系中,从而实现紧密合作,根据客户需求实现有的放矢的产品和服务创新。

  部门制、事业部制、独立子公司的优与劣

  部门制的优势在于:专业分工明确,人员能力匹配;劣势在于:面对客户,只能提供部分产品和服务,无法适应以客户为中心的应用场景化需求,跨部门协作效率低下,客户体验差。

  事业部制的优势在于:打通了客户营销和产品设计流程,面向特定客户(行业客户),具有专业服务优势;劣势在于:团队规模小,面对行业优质客户,服务竞争能力不足。事业部制的另一个劣势在于,对银行整体业务体系的影响,呈现强者恒强,弱者更弱的配置,一旦行业趋势发生变化,对银行整体经营情况具有较大负面影响。

  独立子公司的优势在于:决策效率高,市场响应能力强,机制灵活,对于创新人才具有吸引力;劣势在于:人才奇缺,创新效果难以短期(3-5年)实质呈现(有利于资本市场上的呈现)。

  三、技术支撑体系

  移动互联网(物联网)时代的到来,给银行IT部门带来了沉重的压力,一方面,是现有体系的众多项目任务,一方面,是互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能、生物识别等层出不穷的新技术应用,恍惚间,看不到现状和目标之间的有效路径。如果继续这样在IT圈里打转转,通过架构调整、数据模型改进、流程优化,当然没有希望,只有“跳出IT看IT”,才能找到有效的解决方案。

  我们前面讲到,移动互联网带来了应用场景化需求,它对技术设计的影响,就是信息碎片化。现有银行系统的数据结构,都是面向业务专业标准的长表设计,不能适应信息碎片化对于场景需求的快速响应。在这样的数据结构上进行数字化转型,意味着底层数据表结构的重构,这样就会引发建立在这些表结构上的相关业务逻辑的修改,客观上,就等于现有体系的重新构建,过程中涉及的工作量和风险,不言而喻,是银行难以承受的。同时,互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能、生物识别等新技术,需要的技术支撑体系、技术架构、信息标准,完全不同于现有系统,强行通过技术嫁接来实现目标,只能让客户感觉不伦不类,与银行采用新技术的初衷背道而驰。

  既然如此,我们为什么不能在互联网上再造一个银行系统呢?保持现有系统的稳定,继续优化、升级,支撑业务运行。在互联网上,完全采用新技术,搭建一个技术上没有任何包袱的全新体系。在客户端,实现这两套技术体系的无缝衔接。

  在互联网上再造一个银行体系,它的主体是核心系统。这个核心系统只有账户和结算两大功能,称为“重资产”系统,适应任何一家国内银行,它的账户称为“积分账户”,与传统系统下的“信用账户”、“结算账户”一起,隶属于客户名下。积分账户在一段时间内,其主要作用在于营销管理,积分账户仅适用于生态圈范围。

  跨行业积分通兑,用于优化个人客户的服务体验;更重要的是,积分作为信用量化的工具,可以提高生态圈不同行业之间的交互、协作效率,降低操作风险,并沉淀大数据信息。积分在生态圈内承担交互、协作过程中的一般等价物功能,方便技术加工处理。

  在互联网上重新搭建一套银行体系,现实中,是为了解决以下问题:

  1、解决面向数字化转型过程中,如何平衡现有系统和新技术应用之间的难题,既满足客户对于快速响应的要求,也要有效降低合规风险。

  2、让技术人员和业务人员可以在真实环境下,实践和演练新技术应用,而不必担心对于现有系统是否产生破坏影响,极大降低银行整体技术风险。同时,锻炼和培养人才。

  3、新技术,尤其是以区块链为代表的分布式数据库,对于银行这样对交易实时性、一致性非常敏感的机构,是否具备足够的健壮性、稳定性,是在真实环境下很好的检验。一旦业务响应到位、技术运行稳健、人才能力匹配,就可以安排现有系统向新的互联网体系的整体迁移,如果新系统设计到位,考虑周全,甚至可以把系统迁移,变成数据迁移,不但极大降低迁移成本和迁移风险,而且,可以节约大量时间和人力,真正平稳实现系统、技术、人员的整体过渡。

  银行保持现有系统(信用账户、结算账户,用于业务管理),在互联网上重新建立一套新系统(积分账户,用于营销和构建生态圈),在客户端通过技术手段实现两套系统的无缝衔接。这是我们提出的“双核心”方案。

  剩下的问题,就是人才结构和人才培养。

  业务部门需要越来越多能够直接使用技术工具进行创新和服务的人员。技术部门需要掌握和熟练运用新技术创造价值的人员。

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