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聚焦国内银行核心业务系统

    关于银行引进国外核心业务系统的问题历来颇有争议。远有1997年6月由中国建设银行总行发起的“中国建设银行新一代柜面业务系统上海ES9000实施项目”(简称建行CCBS),近有2002年11月28日正式签约的中信实业银行第三代核心业务系统项目(简称中信C3)。如今,中国银行业面对引进国外核心业务系统已没有几年前那种得意志满的自信和速战速决的决心,取而代之的是只干不说的低调的逐步推进的耐心。

    有业内人士指出,CCBS项目和C3项目有一些类似的地方,都耗资不菲,都是“一把手”工程,在推进过程中也都遭到了一些业务部门的质疑和反对,都在项目实施过程中遇到了领导更替,而项目本身的中途夭折或退居二线,也都给自身信息化发展带来了一定程度的负面影响。

    为什么代表先进管理理念和经营模式的国外核心业务系统在中国用不起来?是寄希望IT系统推动业务流程和管理架构变革的指导思想不切实际还是执行过程中的方式方法有误?在中国金融行业仍处于改革开放过渡时期的现阶段,全盘引进洋系统的时机是否已经成熟?

模式之争

    自2002年中信银行、国家开发银行、青岛市商业银行全盘引进国外银行核心业务系统以来,有关中国银行业核心业务系统建设问题再度引起关注。有业内人士估计,未来3~5年,在外资银行的竞争压力下,国内将出现银行业引进国外核心业务系统的高潮,更有专业人士认为全面 引进核心软件是中国银行业信息化的必由之路,银行没有第二种选择。

    在业内一片“引进”之声中,原中国工商银行信息科技部总经理单怀光冷静指出,全面引进并非最佳之选。他认为,首先,尽管国外的系统在功能和总体构架上较国内先进,但是我国的金融行业仍处于改革开放的过渡时期,而且,这个时期还将继续很长一段时间。改革就是破除旧制,建立新制,这是一个要影响方方面面的社会工程,绝难一蹴而就。在这个时期硬把国外的东西拿来用于国内,不进行大的修改是不可能的,修改的工作量基本在一半以上,即半数可用,半数或大半要修改,或者说只留下了个构架,主要功能模块都被修改过。这在早期国内尚无研发 金融应用系统经验的时候是可行的,如中国工商银行早期引进SAFE就是如此。今天再做这样的事,其难度要比当初大得多。

    “其次,引进的风险较大。改革是一个渐进的过程,如果一夜之间就要求改变旧制,遵从新规,人们会感觉很难接受,对于新系统的实施抵触情绪会很大,再者改革动到了谁的‘奶酪’,谁就会为其自身利益奋不顾身,因此,引进来的新系统是改也不行,不改也不行,要想将这样系统投产,其风险是很难预料的。”单怀光强调说,“再次,国外的许多大型金融机构所使用的系统仍然是十多年前,甚至更早开发的老系统,只是在这样的系统上增加了许多新的理念和功能而已,其结构框架也未必先进, 这些系统也都在考虑自身的产品换代的问题。最后,投入过大,引进一个国外的应用系统动辄千万美金,甚至上亿,其投入是国内自行研发的数十倍甚至上百倍,不经济。”

    在单怀光看来,国内许多银行的应用系统的概念并不落后,诸如以客户为中心、综合柜员制、全行一本账、多币种、多渠道、多机构、参数化以及24小时运作等均已能满足现在银行业务发展的需要,国外的系统功能也不过如此。仅这些功能,也不是所有银行都能充分利用的。中国工商银行的实践证明中国的银行完全有能力研发一个适合自己的系统。

    自主开发的好处是银行可以把核心技术掌握在自己手中,同时有利于后续的系统维护、升级,但是对银行自身IT能力要求很高,并且系统建设周期较长,对于拥有较强开发实力工商银行来说,自主开发不失为明智之举。而中小商业银行IT基础相对薄弱,急需一个先进系统应对国际竞争,引进国外核心业务系统被看做是其实现“后发优势”,快速与国际接轨的“捷径”。

    据业内有关人员介绍,现代银行核心业务系统之所以在全球被广为接受,因为它既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置,还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。其参数化配置和模块化产品搭建理念,给银行提供了一个灵活的产品设计平台,这个平台上的产品可以在各 种服务渠道上共享,体现了渠道整合和业务统一的思路。同时在这个平台上设计的产品符合国际银行业行业标准,这就如同帮助国内银行业务部门掌握了国际通用语言。

    该人士同时指出,2007年中国银行业将全面开放,届时中国金融市场的监管环境和经营环境都将进一步与国际接轨,国内金融控股公司的发展趋势、引进外来战略投资的举措以及竞争的压力,必将大幅度促进金融行业改革的进程,引发银行业务流程再造、管理体制变革、组织架构调整,此时正是全面引进观念领先的国外核心业务系统的最好时机。

   神州数码金融行业软件本部总经理董其奇则认为,引进 是一步到位的做法。他指出,国外的核心业务系统发展历史长,适应市场化的运作,管理理念先进,功能丰富,能够真正支持以客户为中心的服务和以利润为中心的经营核算,是银行走向国际的最佳的助手。虽然国外系统相对价格贵些,但国外系统往往有10年以上的生命力,能够在较长时间内满足银行发展的需要。

   其实,引进也好,自建也罢,银行信息化建设的目的是为应用、为业务服务,银行最终比拼的是核心竞争力,两种模式打造的核心业务系统也将在核心竞争力的较量中一分高下。

   C3之痛
    近来颇受业界关注的中信银行C3系统,从一个层面折射了国外核心业务系统在中国面临的困境。而中信所进行的探索和尝试,也为中国银行业引进国外核心业务系统带来诸多启示。

    C3引进的是号称在全球用户最多并有100%成功率的美国Fiserv公司的银行核心业务系统。总体项目于2002年11月宣布动工,2004年5月,总账部分正式上线,同年7月,阶段性成果庆祝会在北京举行。此时,尽管内部已经出现了一些反对声音,但C3还是在中信集团和中信银行高层领导的全力支持下按原定计划顺利推进。变故发生在2004年底中信高层发生人事变动后。擅长零售业务 的新任领导班子希望在上任之初即可取得立竿见影的市场效果,而C3相关模块不能及时上线,使得一些新的业务功能不得不在第二代系统上开发投产,C3遭到质疑。最终,这个尚在实施、还没有结果的新系统遭到致命打击。据中信内部人员透露,目前C3总账与资产部分已经上线,与老系统并行使用,但进一步的开发比较缓慢。负债部分,也是系统最为复杂、关键的零售银行部分最终没能如期上线。尽管C3上线的工作至今仍在继续,但一些核心成员的离去使得这个项目的前景变得十分渺茫。

外界分析,导致C3命运的主要原因有以下几个:

    一是更换领导。中信集团在决定引进国外核心业务系统之初,就将出发点定为“借引进国外先进IT系统带动银 行传统业务流程和管理架构变革”,并希望将C3打造成一个能够支撑中信控股公司的银行、证券、保险、信托、基金等多种金融业务及其混合交叉业务的综合的、统一的信息平台。针对Fiserv产品,中信银行行领导提出了“尽量不要改系统,而是通过改变业务做法去主动适应国外的先进技术和经验”的思路,这本身就与“业务部门先提需求,进行差异分析后再根据传统流程改系统”的惯性思维相悖。领导班子更换后,在新任领导思路发生变化的情况下,这一“有违常理”的做法难以执行也就不足为奇了。

   二是中层执行力不够。有业内人士指出,核心业务系统是一个关系银行未来发展的战略性工程,已经不单单是一个IT项目,它实际上伴随着企业组织架构的调整、业务流 程的变革。用一个系统去改变人、改变一个企业本身就非常困难,用国外的理念、国外的系统改造国内的企业更是难上加难。国外银行以客户为中心、以产品为导向建立自己的业务系统,以利润为前提,考虑成本核算。而国内银行是以自身的会计核算为核心建立系统的,没有成本核算概念,这两者之间的差异不仅仅是系统内容上的差异,更主要的是人员组织结构、权利责任的差异。所以这种系统建设最大的阻力就是企业内部的“人”。这就要求企业中层具备极强的执行能力,能够充分认识改革思路,并且能够很好地领导相关一线工作人员,为一线人员指明方向。而C3在实施过程中,尽管高层思路明确,但执行过程中出现了偏差,也是项目不尽如人意的原因之一。

    三是没有得到业务部门支持。中国人民银行参事陈静指出,中信希望先建好平台再进行业务人员培训的思路是一个失误,没有业务人员的支持,IT系统很难成功。而中信内部人员则认为C3项目组一直非常重视与业务人员沟通,但是,改变传统习惯对任何人来讲都是痛苦并难以接受的,在教育没有长期延续的情况下,原领导保守、稳健的改革风格反而导致一线人员态度摇摆不定。

实施之策

    核心业务系统的复杂程度高,牵扯范围广,对传统业务流程、管理体制和组织结构带来的冲击远非一般系统可比,其难度、复杂度和所隐含的各种风险可想而知。

    神州数码参与了国家开发银行引进核心业务系统项目,董其奇将其中的困难归纳为:首先,选型难。银行要考虑系统运行的平台,包括硬件、数据库等,此外更复杂的是软件的选择,要考虑国外核心系统的发生发展历史、成功案例情况、技术架构的先进性、产品的设计理念、系统使用的方便性、功能的完备性等。其次,实施难,选定产品后,系统的实施理念非常重要,往往决定系统的成败,实施中要解决系统的本地化问题,使系统能适应国内的金融环境,满足监管、银行业务等的要求,另外,还要进行产品的客户化开发,使产品能够满足具体银行的业务和管理要求,在实施中,最复杂的是项目的组织管理和合作各方的充分沟通。最后,上线难,系统开发完成上线时涉及组 织流程的配套,数据的移植等,最关键的是上线的决心和风险的控制,这很考验决策者的魄力。

    在引进系统这条艰难之路上,银行和厂商经过不断探索、实践,摸索了一些规律和方法,记者将各方意见归纳如下:

    第一,制定总体规划。核心业务系统改造是一个庞大的系统工程,必须要有宏观的、总体的思路,同时要了解银行战略目标、管理体系、业务体系和IT架构。有人将银行更换核心业务系统比喻成人体更换心脏,如果不能对全局有整体认识,必将带来各局部的不适应不协调,最终导致失败。

        第二,业务流程重组与新系统实施并行。寄希望IT系统推动业务流程和管理架构变革的设想固然不错,但实践证明,这一设想的实施困难重重。比较有效的方法是在“一把手”带动下,配合银行整体战略,在推动管理架构变革的同时进行业务流程再造、组织架构调整,继而进行新系统的实施。

    第三,做好内部组织协调工作。目前国内银行在实施核心业务系统改造项目时往往基于原有系统看待引进系统,很容易走“业务部门提需求、IT部门改系统”的老路,同时,一些业务人员对国外相对成熟的应用比较排斥,一味强调“中国特色”,再加上习惯和利益问题,使 内部组织协调工作异常复杂、艰巨。业界认为采取“制度+培训”的方法,引导员工转变观念,尽快消除系统上线阻力。

    第四,采取渐进方式。陈静指出,引进国外核心业务系统的得失成败不能看眼前,要看今后5~10年的竞争态势,信息化的核心就是学习国外的先进经验,但引进过程一定要讲求方式方法,要循序渐进,不能急于求成。C3的例子也说明,用2~3年时间完成核心系统的引进、本地化、客户化工作直至系统正常、稳定运行是不可能完成的任务。将实施过程分阶段、分步骤、分模块进行才是稳妥之举。

    面对入世挑战的我国银行业,其核心业务系统在市场化改革面前普遍面临再一次升级换代,尽快摸索出一条符合我国银行发展的改造之路至关重要。

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