首页>神州数码360度岗位考核

公司动态

神州数码360度岗位考核

 如果反对,你就离开。
    从去年10月开始,神州数码IT服务集团金融事业本部(简称神码金融公司)在全公司内推行360度岗位考核体系,到现在为止已经考核了两次,而第一次考核就有15%的员工被降岗、降薪和淘汰,第二次又有10%的员工难逃被这样调整的命运。
    360度考核就是由你的上级、同级、下级和其他相关人员按标准打分,将每位员工置身于透明的团队之中,而团队中其他成员将决定你在公司的未来。按神州数码金融公司总经理董其奇的说法,很多公司都使用360度作为考核员工的依据,但神码金融公司的不同在于将其作为唯一的人才激励机制,将直接决定员工的职位和薪酬。
   

董其奇,这位曾经担任过花旗集团副总裁等职位的海归派,一来到神州数码就开始了大刀阔斧的改革,把360度管理作为唯一的人才激励机制引入进来,并且独裁地宣布:如果你不服从,只有选择离开。
    在经历过两次考核后,神州数码金融公司发生了哪些变化?最显著的变化体现在业绩上,公司自主软件和服务从前年的4000多万人民币营业额猛冲到了7000多万,进入了前所未有的高速发展期。
    从今年下半年开始,神州数码将在整个IT服务集团中推广金融公司的成功经验,并逐步向360度岗位考核体系过渡。

 两次考核
    2004年9月,董其奇刚刚到神码金融公司上任就推出了已经在国外非常流行的360度岗位考核体系。
    为了应对此次考核,神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”,专门负责360度考核指标制定等相关事项。考核委员会经过多次激烈讨论,最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容,分别是:领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为了让考核能够更加具体、可衡量,考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样,360度岗位考核的9项27条标准正式形成。 
    “制度刚刚建立的时候,我一定要独裁,不应该有任何的讨论空间。”董其奇告诉记者,但是作为总经理,董其奇自己却没有决定的权力,因为他也只是“考核委员会”中的一员,并不能因为自己的喜好而决定某位员工的分值。
    在第一次考核中,上级的权重定为70%,同级和下级权重共占20%,其他合作方权重占10%。
    经过上述厚积薄发的准备工作,2004年10月25日,金融公司2004财年上半年岗位考核正式开始实施,评价周期为7天。
    包括金融公司总经理董其奇及各事业部总经理、项目 总监在内,参加第一次岗位考核的人员共计258人。负责此次考核全面工作的人才战略部总共收到1294份有效评价表。“所有人员均对本次考核高度负责与重视,均在公司规定的时间内提交了考核评价表。”神码人才战略部的某位人士向记者透露,经过细致和精确的计算,最终结果为:公司整体平均分为4.29分(分值范围0-5),其中最高分为4.89分,最低分为3.37分,139人高于平均分,119人低于平均分。
    按本次考核的实施细则规定,有50%的员工通过考核,进一步逼进了自己的岗位标准工薪,有10%的员工得到了升职提拔,另外却有15%的员工被降岗、降薪和淘汰。
    “通过这次考核,全公司的工薪总额略有上升。”董其奇告诉记者。
    “本次岗位考核,是神码金融公司历史上第一次‘动真格’的考核。”董其奇说,它把原来封闭的岗位、工薪调整黑箱打开,形成了一个规范、透明的过程,得到了公司员工的普遍认可。
   考核结束以后,神码金融公司内部举行了进行了总结和沟通。“许多员工对于考核方法与细则提出了积极的改进意见。”董其奇称,许多考核成绩较好的员工在庆贺的同时,也感到了在一个动态的考核系统中不进则退的压力,纷纷表示要以更高的热情投入工作,改进不足。而一些细心的员工还把自己得分低于平均值的细项列出,作为  下六个月重点改进的目标。
    在第一次考核半年后,2005年4月25日,神码金融公司进行了第二次360度考核。第二次考核对一些参数作了调整:上级权重从70%降至60%,考评细项从27个降至18个。
    在第二次考核中,包括金融公司总经理董其奇及各事业部总经理、项目总监在内,参加第二次岗位考核的人员共计245人。人才战略部总共收到1245份有效评价表,公司整体平均分为4.35分,其中最高分为4.87分,最低分为3.81分,109人高于平均分,136人低于平均分。
    第二次考核有5%的员工得到了升职、转岗,有35%的员工通过考核进一步逼近了自己对应的标准工薪, 10%的员工被降职、降薪、淘汰,而这10%员工中也有第一次考核中加薪的员工,因这次考核成绩退步而被降岗、降薪。

将制度变成习惯
    从2004年月10月到2005年4月,神码金融公司已经进行了两次考核,员工已经从最初的不理解到现在变成了工作中基本的一部分。
    “我们的岗位考核不是一项一次性的任务,而是一个持续性的系统,金融公司的每一个员工都要把岗位考核变成一种习惯。”董其奇告诉记者,金融公司每位员工都已

经从心理上积极接受了这套体系,人才战略部的准备工作井然有序,员工的评价工作积极负责,考评的客观性也已经显著提升。
    值得注意的是,在这两次考核中,都是考核委员会从全局出发,有效地进行集体决策,总经理和项目总监等都只起到了考核制度中属于自己的那一部分工作,增强了员工间的可信任度、团队的凝聚力和客户的服务质量。
    “360度考核体系创造了一个新的生态环境,每个人都需要进行相应的调整,适应这个环境。”董其奇说,即使你的能力再强,再优秀,无法取得团队中同事的信任,无法融入这个团队,你就会被淘汰,而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。
    对于考评分数的计算,董其奇认为,任何制度都不是纯钢性的,而应该钢柔并济:每个人的得分绝对不能是原始得分的简单累加,必须要经过修正,以调整每个打分人对打分口径的松紧度,以保证最终成绩对每个人是公平的。
    “360度考核体系不是一个仅仅打分、评比、涨降薪的官僚体系,而是一个对员工有激励和引导作用的动态的、人性化的体系。”董其奇认为,在这样的体系中,要保持领先,每个人必须持之以恒的付出努力。

“经营人才”战略
    据了解,360度考核的结果及评语都会向员工本人公开,在正式沟通后留存于员工档案,每个被评估人随时都

可以察看自己的反馈表。  而考核结果是员工职位升降、调动的主要依据之一,与个人的薪资、职业发展及培训相关。岗位和适岗度与工薪是直接挂钩的,考核的结果如果涉及到对岗位或适岗度的调整,则工薪会有相应的调整。
    董其奇告诉记者,对适岗度为A的员工,如果已经有过一次在上一级岗位上的成功经验,例如,助理项目经理在一个项目上成功担任了项目经理的角色,他就可以得到转换成长指导。T成长指导表示该员工在下一次成长机会到来时,可以提升到上一级岗位,例如在一个新的项目需要项目经理时,助理项目经理提升到项目经理。而在考核中排名落后的员工,需要了解导致他们表现水平较差的原因,并通过组织帮助他们分析改进,注意跟踪,加强培训 及指导,以便使他们快速成长起来。
    因此,董其奇告诉记者,360度考核体系,不但关系到职位的升降和薪酬的调整,还会对员工的职业生涯规划则提供一个有效的工具,帮助员工认识这个环境,并规划自己如何在这个环境中成长。
    “这是一个市场化的机制,我们的人力资源必须与业务的规模保持一致,优秀的人才要上来,表现不佳的就一定要下去。”董其奇说,作为一个竞争的体系,有竞争就一定有排序、有先后、有优劣。“我们的员工都是优秀的,都是付出辛劳的,但因为处在竞争体系的环境中,你必须有超过别人的更好的表现力,必须永远保持力争上游的持续努力。” 

通过360度考核体系,每个人可以根据自己的角色、岗位职责、职业生涯规划模版的标准要求、绩效评语及自我评价,重新审视和制定新一轮成长计划。“而公司则可以通过这些符合公司价值观的员工成长计划,达到经营人才的目的。”董其奇称。

分享至微信 分享至微博

Connecting The World

每周精选

21家银行齐聚IPO备案辅导期安徽省5家农商行进入“第二梯队”
国办发布完善三反监管意见 研究扩大洗钱罪犯罪范围
全球银行业格局嬗变 未来或将升级为BanTech
城商行、农商行网络金融业务如何破局突围?—用数据的心智打造区域性综合金融服务平台
七部委联合发布公告:ICO定性为非法公开融资