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新核心 新起点

    2010年4月6日,历经两年零八个月的软件开发、系统测试及实际演练等工作,深圳农村商业银行(简称“深农商”)实施的国外核心银行系统成功落地。这是深农商发展史上一个新的里程碑,它标志着深农商的信息化建设从此迈入了一个新的发展高度。更为重要的是,新核心系统的建设为深农商引进国际上先进的创新思路和管理理念,推动金融产品创新、服务升级、运营管理集约化、全面风险控制管理等多方位的提升,提供了强大的技术支撑。

新核心选型:引领业务发展
    近几年,深农商快速发展的业务需求,对信息技术提出了很高的要求。原有的核心业务系统在可扩展性、实现客户差别化服务、风险控制点集中、产品快速创新以及管

理精细化分析等方面都急待进一步的提升,以有效支持当前业务的变化及未来发展。
    2005年,深圳农村商业银行挂牌成立。这意味着深农商的业务和管理要按照现代商业银行的制度要求进行提升,反映在科技上需要重新规划和建设,包括升级、优化核心业务系统等。为了在复杂多变、竞争日趋激烈的国内外金融环境下,加快技术与业务创新,走差异化、特色化发展道路,深农商主动出击,着手开发新一代核心业务系统,以技术升级推动服务和管理升级,进一步提升市场竞争力。“通过新系统的建设,我们希望发挥科技对业务的支撑和推动作用,从IT支持业务,逐步到IT驱动业务、IT创造业务,实现业务和技术的深度融合。”深农商信息技术部总经理罗强说。

    罗强表示,深农商对新核心银行系统的建设有四个基本要求:一是具有面向服务的体系架构,基于松耦合技术,能实现灵活高效的信息系统应用开发;二是具有产品参数化理念,利用产品参数化定制功能,能有效提升创新产品的开发效率;三是满足数据大集中要求,通过数据集中和资源整合实现业务数据的综合利用,有效优化业务处理流程;四是为全面的风险管理提供技术支撑,依托信息整合和流程优化,推动风险的精细化管理,增强风险防范能力。
    罗强说,新核心选型我们比较慎重,一方面系统要有引领或提升业务和管理的能力,能给深农商带来很大的发展变化;另一方面服务商要有很成熟的系统实施经验和银行业务经验的积累。

 

新核心建设:力排艰险
    新核心银行系统建设是一项庞大的系统工程,不仅时间漫长,而且受众多人力、物力等要素的影响。业内有句通俗的说法,银行换“核心”要经历至少三年的前期准备(内部业务流程梳理、应用系统梳理等)、三年的系统开发建设、一年的系统测试、一年的上线推广等时间周期。其建设工程之复杂和时间之长久,可见一斑。
    对深农商来说,建设全新的核心银行系统同样是对该行的巨大考验。首先,选型难。当时国内银行建设核心业务系统一般有两种选择:一是自主开发,二是整体引进。深圳农商行的选型委员会在考察了10多家国内外主流核心系统后认为,国外系统的特性较为符合深农商核心系统建设目标,同时能在引进系统的基础上,深刻了解国外的业

务场景,学习借鉴其经营管理思想和理念。在此前提下,选型小组考察分析了系统架构是否易于扩展和维护、系统性能是否支持海量交易、产品的成熟度、合作商后续维护能力等多项要素,最终决定引进美国Fiserv公司的银行核心应用产品,并由神州数码融信软件有限公司担任该项目的总集成商,负责全面实施。“我们之所以选择神州数码,是基于我们之间的10年合作,同时我们认为系统落地必须要有一个本地化的实施服务商。”罗强认为,“一个项目成功与否,不仅是产品本身的问题,还有实施商或者实施方法的问题。”
    其次,开发难。核心系统选型后,如何确保这颗漂洋过海的“洋种子”在深农商落地生根则是另一个难题。特别是Fiserv公司的核心银行产品在国内尚无成功案例,要实现国外系统与本行业务的融合更加大了系统建设难度。 在深入研究国内多家银行引进国外核心系统的成败经验后,深农商深信,引进国外核心系统应注重系统与国内的业务实情、监管政策等相融合,选择有实力的本土服务商共同开发,方能确保国外核心系统在国内的成功落地。
    后来的事实证明了深农商决策的科学性。新核心建设过程中,三方人员(深农商、神州数码融信、Fiserv)共同解决了系统设计、参数配置、业务处理流程等诸多难题,尤其是神州数码融信,在其中发挥了重要的桥梁作用,确保了新系统的平稳落地。罗强举了一个简单的例子――新系统的信贷额度管理与旧系统存在较大区别。国内传统的信贷利率是依据每个信贷额度来设定,而新系统中信贷额度下所有的贷款利率采取自主设定。厂商的专家认为贷款利率应由多种因素(如用途,期限等)共同决定,根据信贷额度设定利率的方法不仅会大大降低贷款利率定 价的灵活性,难于适应不断变化的市场需求,而且无法体现信贷额度与贷款管理者的层级关系。“基于新系统的管理理念,我行最终决定改变信贷管理的传统做法,采用新系统灵活先进的处理方案。”罗强表示。
    最后,上线难。在上线阶段,为保证原有系统向新系统迁移过渡的平稳性,真正实现“平滑过渡,无缝衔接”,深农商采取了“分步实施,分阶段上线”的策略,将上线工作分为准备期、切换期、观察期和稳定期四个阶段执行。回忆起上线前夕那段时间,罗强感慨到:“行百步者半九十,虽然为新系统的投产前后已经做了历时四年的准备,但决策什么时候真正具备上线条件仍然需要非常审慎。在那段艰难的时刻,各级监管领导多次莅临我行考察系统建设情况,并提出针对性的指导意见,行里董事会及高管层也给予了项目组充分的信任,可以说,他们的大

力扶持和持续关注,是系统顺利上线不可或缺的关键因素。” 2010年4月6日新核心系统最终上线,目前上线已逾一年,运行良好。随着该项目的成功落地,深农商也成为国内第一家核心系统和外围系统全面同步上线的银行,第一家在system i平台上成功实施欧美先进核心系统的银行。

新核心上线:硕果累累
    罗强认为,新系统的建成投产不仅为业务服务、运营管理提供了强大的技术支撑,也在一定程度上促进了管理理念、运营方式的全新思考和优化。
    首先,便捷的参数化配置,加速了业务创新和服务升级。在产品创新方面,深农商的新核心系统引入产品参数化理念,具有银行级、产品级、账户级等多级分层的丰富

参数体系。其中仅贷款产品一项,系统便有近400个参数可供定义配置贷款产品。“这为我行在深圳金融竞争白热化的市场下,赢得了差异化服务的空间。”罗强表示。
    其次,以客户为中心,全面提升客户体验。新系统将传统的面向交易的账务处理模式变化为对内、对客账务分离,“小核心+大外围”的技术架构,使核心系统的业务处理能力变得异常强大,由一代系统每秒80笔处理量提高到现在的每秒2000笔。对于仅需要简单存取汇服务的客户,缩短了业务办理时间;对于需求信贷、理财等高端服务的客户,以往等待办理业务的时间,现在变成了银行主动的访谈式服务,真正体现了以“客户为中心”的服务理念。
    再次,流程银行的建设,提高了风险控制水平。新系统的投产改变了深农商的运营管理架构,在系统建设的同 时,深农商一并完成了配套流程银行的改造,实现了前中后台业务分离,高风险业务后台集中处理,在信用风险控制上,减少了信息不匹配、不齐全造成的信用或政策性风险,既加大了银行流程的透明度,也将更多的前台人员解放到了营销队伍中去。
    此外,在清算方面,深圳农商行实现了一级法人下的零级清算,减少了准备金及往来账户的设置,通过设立存、贷资金池清晰的反映每家支行的效益情况,加速竞争并提高了资金利用率,也促进了总行等管理机构变成了真正意义上的服务部门和风险控制部门。
    “新系统上线后,新产品的开发在需求确定后几天便可推出销售,而以往这个时间至少要在一个月以上,这种变化是跨越式的。而且,新系统支持多法人体制,可为深 农商布局村镇银行、协助其他行运营业务提供了有力的IT支持。核心系统没有最好的,只有最合适的。这套系统不能说是最好的,但一定是当前最适合深农商需求的”,深农商行长助理李家钰在总结评价新系统时如是说。在谈及对国内中小银行换“心”的借鉴及启示时,李家钰自信的说:“以后再有类似我们这样的中小银行选择这套系统进行应用建设,不会再需要三年的时间了,估计一年内就行了,之前的很多探索和积累我们深农商已经都做了。”
    深农商核心系统的建设成果还得到了国际专家们的肯定。今年5月26日,《亚洲银行家》将“2011中国奖项计划”的“中国最佳核心银行系统实施”大奖颁给了深农商 以及他的两个合作伙伴神州数码融信和Fiserv公司,获奖理由是“助力深圳农村商业银行更快地进入了市场,同时也增加了交叉销售和上游销售的机会,提升了处理高交易量的能力,简化了建立新分支机构的过程。更重要的是,整个项目的实施过程保证了IT管理和风险管理的稳固性,成功实现了新旧系统的平滑过渡。”

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